自從明州事件后，劉強東低調(diào)了許多。2019年初，裁員10%高管的東哥雖然少了一些兄弟，但扛事兒的左膀右臂卻“長了起來”。比如，京東零售CEO徐雷上臺后，京東便在下沉市場業(yè)務(wù)上取得突破，創(chuàng)下歷史新低的股價也重新漲了回去，東哥總算可以松一口氣。

　　而在電商領(lǐng)域，過去對外合作不多的京東，也變得開放起來。5月14日，有消息稱，京東將在抖音開設(shè)小店，雙方年框協(xié)議京東今年需在抖音實現(xiàn)200億元GMV轉(zhuǎn)化，以店播+達人方式實現(xiàn)[1]。

　　京東與抖音的升級合作，表面看來是兩家公司的商業(yè)動向，但背后透露的，其實是整個電商行業(yè)的格局變化。

　　本文將聚焦解決三個問題：

　　1. 電商的核心要素是什么?

　　2. 三大電商的軟肋是什么?

　　3. 電商格局的新舊交替是怎么發(fā)生的?

　　亞馬遜CEO貝索斯有一個關(guān)于商業(yè)本質(zhì)的論斷。他說，相比未來的變化，他更愿意思考未來10到20年什么不會發(fā)生變化。從亞馬遜的角度看，不變的是，人們永遠想要更低的價格和更快的送貨速度。

　　這話同樣適用在貝索斯的中國同行。分析電商的方法無數(shù)多，但歸根結(jié)底離不開“多、快、好、省”四大核心要素。用高逼格的話說，這完美符合MECE分析法的不重疊不遺漏原則，翻譯成大白話，就是多一個，少一個都不行。

　　多、快、好、省四大要素直接反映當(dāng)下中國電商行業(yè)格局：

　　多的代表是淘寶。所謂多，指的是SKU數(shù)量。電商出現(xiàn)前，線下實體店由于物理空間限制，能夠出售的商品非常有限。2003年，淘寶上線后打破了這種限制，一個電商網(wǎng)站可以引進無數(shù)品牌和品類，并且輻射全國各地的用戶和商家，實現(xiàn)商品聚合和流量壟斷。

　　作為國內(nèi)最早最大的C2C電商平臺，淘寶上面有無數(shù)貨品，比如汪峰老師在中國好聲音一個戴眼鏡的表情火了，第二天淘寶馬上就能出現(xiàn)汪峰同款眼鏡貼。萬能淘寶就是這么來的。

　　省的代表是拼多多。現(xiàn)在大家對省錢低價最耳熟能詳?shù)碾娚蹋瞧炊喽嗄獙佟Ｆ鋵嵲?003年后，淘寶和京東能夠崛起同樣因為做到了“省”，因為電商比線下實體店少了占營收10到30%房租成本，可以做到對用戶低價讓利。

　　2016年，兩家電商開始對“省”的理解發(fā)生變化，天貓和京東在一二線城市走向消費升級道路。被舍棄的白牌商家則被拼多多承接起來，借助微信流量，拼多多用“5塊錢一斤蘋果包郵拼團”撬動8億下沉市場用戶，從此成為最“省”的電商平臺。

　　對于“省”，黃崢曾說過一個觸發(fā)他理解人們追求實惠的洞察：他觀察到母親喜歡購買高配iPhone、品牌電視機，但同時在購買肉菜食品和紙巾等日常物品時，仍然會非常在乎一塊錢的價格，從中明白低價硬道理。

　　好的代表是網(wǎng)易嚴選和京東。有好的商品，自然有回頭客，所以電商有足夠的利益驅(qū)動把商品做好。好商品的“先驅(qū)”有2010年風(fēng)靡全國的凡客優(yōu)品，到現(xiàn)在大家能想到的好商品代表，則是網(wǎng)易嚴選和京東的3C家電商品。

　　然而商品的“好”是存在環(huán)境條件的，一線城市用戶可能會認為拼多多的商品質(zhì)量還缺點啥，但在下沉城市的用戶看來，拼多多的商品已經(jīng)比他們原來能夠觸達購買的商品好很多了。

　　快的代表是京東。早在2007年，東哥力排眾議自建物流體系，到2010年，京東物流開始發(fā)揮效果，在用戶中打響口碑。2019年，京東物流倉儲總面積達到1690萬平方米，相當(dāng)于2366個國際足球場面積大小。京東物流的大、中小件實現(xiàn)國內(nèi)幾乎100%覆蓋，超過90%自營訂單可以在24小時內(nèi)送達。

　　由于自建物流，京東得以能夠跟淘寶迅速打開差異化競爭，在電商贏得一席之地。但2013年，阿里創(chuàng)辦菜鳥網(wǎng)絡(luò)，把四通一達納入旗下，通過電子面單、信息系統(tǒng)等方式，來提高物流效率、改善用戶體驗。包括順豐也開始組建“豐網(wǎng)”，承接電商快遞。大家在“快”的道路上，持續(xù)比拼。

　　回顧來看，電商企業(yè)只要能在“多快好省”四個領(lǐng)域占住一個，基本都能活得還不錯。但這并不意味著，巨頭們從此就可以安枕無憂：各有各的軟肋，也都在各自明爭暗搶對方的地盤。

　　阿里京東拼多多各有軟肋：

　　淘寶占據(jù)了“多”的優(yōu)勢，作為流量平臺，但自身并不碰貨、物流也一度成為短板。2013年以前，沒有物流體系的淘寶天貓，經(jīng)常被用戶投訴物流慢、服務(wù)差、包裝破損以及不能送貨上門，到雙十一就更嚴重，物流經(jīng)常爆倉發(fā)不了貨。

　　所以，阿里為了補齊物流這個軟肋，在2013年創(chuàng)辦了菜鳥網(wǎng)絡(luò)，這個問題才開始得到解決。

　　2011年，時任淘寶商城(天貓前身)總裁張勇提高了入駐商家的門檻，有意把淘寶商城確立于品質(zhì)定位，以區(qū)分淘寶原本的“多”的特點，把“好”這個短板也補上。

　　但世事沒有兩全其美，阿里得到了“好”，卻慢慢弱化了“省”。2014到2015年，阿里做出重點扶持天貓，戰(zhàn)略性放棄聚劃算的決策，把資源集中投入到以天貓為代表的消費升級上。這個決定讓原本在淘寶天貓的中小商家流入到拼多多手中，三年后拼多多在下沉市場崛起，一度讓阿里被動挨打。

　　于是，阿里在2019年復(fù)活聚劃算、推出淘寶特價版硬剛拼多多。“省”，現(xiàn)在就成為阿里需要補的軟肋。

　　拼多多能夠在下沉市場起家，最關(guān)鍵的是靠“省”和“多”。目前在拼多多上，已經(jīng)有800多萬SKU的便宜貨。2017年上市后，拼多多大搞百億補貼，希望從下沉市場進攻五環(huán)內(nèi)，樹立拼多多品牌形象，本質(zhì)是想把“好”的軟肋補齊。

　　而最近成為物流行業(yè)最新攪局者的極兔，背后也有拼多多的因素，要把“快”的短板補上。

　　京東，手上原本持有的王牌就有“快”和“好”。一個軟肋，在于“多”。東哥以3C產(chǎn)品在北京中關(guān)村實體店起家，從2004年開始進軍電商，四年后，京東擴充3C以外的日用百貨品類。

　　2010年，京東又開放第三方商家進駐平臺，之所以這么做，是因為想加大對服飾鞋包、家居日用等品類的擴充。這類商品屬于非標品，在整個倉儲、購物過程相對分散眾多，單靠京東自己很難做起規(guī)模，所以意圖通過開放模式，達到補充“多”的目的。

　　另外，由于京東走的是品質(zhì)路線，平臺上的商品價格自然高，所以京東學(xué)習(xí)亞馬遜，推出了京東PLUS付費會員體系，這其中就有一系列對會員用戶定期打折優(yōu)惠特權(quán)，就是希望補齊“省”的問題。

　　通過多、快、好、省，可以動態(tài)地理解電商龍頭的變化和發(fā)展脈絡(luò)。但在這四個要素都必須要建立在一個根本命脈：流量。

　　一家電商企業(yè)就算把多快好省全部做好，如果沒有流量都是白費勁兒。就好比多年重金投入自建物流的京東，不管物流速度有多快，沒有訂單就沒有任何意義。

　　那么，過去10年，各家的主要流量來自哪里呢?

　　淘寶來自于移動端的快速布局。阿里能夠成為如今的阿里，是因為2014年成功ALLIN手機淘寶，贏得了昂貴的移動互聯(lián)網(wǎng)船票，主導(dǎo)手淘項目的張勇，后續(xù)也成為了阿里的新“掌門人”。

　　拼多多的流量，離不開微信給的九宮格和朋友圈的砍一刀。

　　京東的流量，有一部分同樣來自微信。先是在2014年跟騰訊達成戰(zhàn)略協(xié)議，微信為京東開放了流量入口支持，幫助京東完成移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。2019年，京東面臨用戶增長下滑困境，騰訊又拉了京東一把，給主打下沉市場的京喜提供一級入口支持，京東的業(yè)績又重新復(fù)蘇。

　　雖然說互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入存量階段，但，流量的江湖，從來不平靜。當(dāng)下最大的流量池則是：直播/短視頻。

　　短視頻、直播對用戶使用時長的搶占已經(jīng)不言而喻了。就連批評嘎子瞎帶貨的潘長江老師，也在屏幕前賣起了酒。那么，問題是三大電商平臺能坐上這波新流量快車嗎?

　　淘寶目前已經(jīng)交出優(yōu)秀答卷了。2020年，淘寶直播為阿里創(chuàng)造了超過4000億GMV。去年雙十一，淘寶直播帶貨近200億，李佳琦一個人銷售額就有39個億。一哥一姐的扶持，效果真是剛剛的。

　　拼多多的直播雖然還不成熟，但好在下沉市場的流量還抓住手里。而京東的直播呢，其實跟淘寶直播一樣，早在2016年就開始啟動，但起了個大早，趕了個晚集，一直沒什么水花。眼看競爭對手不斷抓住發(fā)展機會，京東也急啊。

　　2020年6月，京東零售CEO徐雷接受騰訊《Q問》節(jié)目采訪，當(dāng)時他對直播電商的評價是：直播會是各種網(wǎng)站的標配，會常態(tài)化，直播帶貨不是零售，更多是營銷行為，“目的是為拉新、清庫存、推新品”。

　　此話不假，直播帶貨不是零售，但不參與直播帶貨，可能沒“零”可售。于是，一番思索之后，這一次，京東直接在抖音上開了店。正所謂，打不過對方，就加入對方。

　　中國互聯(lián)網(wǎng)的精彩之處，就在于變化不斷。任何一家企業(yè)，都無法用一個模型、一個邏輯、一眼貫穿到底。而對于電商行業(yè)也是如此。就當(dāng)大家以為格局已定的時候，新的玩家、新的玩法又冒了出來。

　　加之如今反壟斷的趨勢下，創(chuàng)新的可能性更在大幅提升。而對于任何一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，好的產(chǎn)品是根本、把握流量是王道，而面對變化、隨之變化，才是能活得更久的關(guān)鍵。電商的戰(zhàn)爭，雖已有幾次壯烈戰(zhàn)役，但，還遠未結(jié)束。

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