8月17日，華為心聲社區刊發了華為輪值董事長郭平與新員工的座談紀錄。郭平在這場座談中談到了華為當前面臨的許多焦點問題，包括美國制裁下的出路、華為消費者業務的未來、手機業務是否存續、造車、員工“內卷”、女性職場空間等。

　　對于美國的四輪制裁，郭平認為，這一輪“卡脖子”涉及到的不是愛因斯坦的問題，而是成本問題、工藝問題和時間問題。華為的決定是加強研發、加強投入。解決卡脖子問題，自建和幫助產業鏈的伙伴解決供應連續和競爭力問題。

　　“過去兩年我們做得效果不錯，管理層有信心。我們也有這樣的支付能力，我們也對新加入的員工有期望”，郭平說。

　　他表示，雖然手機業務受到影響，但在全屋智能、音頻、顯示設備、運動健康等各個方面都獲得了大的發展。暫時關住這扇窗，同時也開了很多門。他相信，消費者業務能活下來，華為不會放棄手機業務。“華為在手機領域會繼續保持存在，期待隨著造芯能力不斷增強，手機王座也終將歸來。”

　　當被問及是否會縮減海外市場預算時，郭平表示，華為絕對不會變成一個只有中國市場的公司，絕對不會放棄海外市場。華為在海外能夠生存，而且相信隨著供應的改善，在海外還會有發展。至于個別國家的政策，并不影響整個華為在全世界的整體存在。公司也在努力跟有關的利益相關方進行溝通。

　　也有員工問到華為女員工的職場發展，擔心生育后會與升職加薪無緣。郭平表示，員工評價肯定不會根據是男是女來決定，只根據自己的貢獻，根據自己的責任結果。“男生比例最高的研究部門，最高領導是女生，生了孩子，擔重任，當大官，掙大錢。”

　　以下是此次座談紀要全文：

　　華為輪值董事長郭平寄語新員工：在歷史大轉折中遇見更好的自己

　　在歷史大轉折中遇見更好的自己

　　——華為輪值董事長郭平與新員工座談紀要

　　各位新同事，大家下午好，首先我代表公司董事會和管理團隊，對新加入華為的各位表示熱烈的歡迎!也希望新同事們加入華為以后，能夠留下來，發展起來。我相信每一年再回顧的時候，大家都會有進步，遇見更好的自己。也希望在成就公司的時候，成就每一個員工。目前華為處于歷史大轉折的關頭，這種大轉折的關頭也必將給新加入的員工帶來更多的機會。祝愿大家在華為會發展得更好。

　　問：我來自消費者BG。請問您在華為公司奮斗的歷程中，哪件事讓您覺得最有成就感?

　　郭平：我覺得最有成就感的事：把不可能變成可能。這需要有很好的洞察力，并珍惜給你的機會。我剛才說在歷史轉折點可能賦予你最好的機會。我剛加入華為不久，因為一些因素，絕大多數比我資格老的人都離開了，華為當年代理的供貨貨源也中斷了，處于一個無米下鍋的情況。我很快就被任命為華為研發的項目經理，負責開發公司第一款程控交換機。坦率地說，八十年代在學校、在家里，電話都沒打過多少個，但是公司讓我負責，我們項目組也做出來了。這個過程給我帶來成就感，這個產品也為公司早期的發展掘得了一桶金。所以，珍惜每一個機會，把它做好，公司、你的主管也會樂意給你更多的機會。

　　問：我來自運營商BG。您剛畢業的時候是有機會加入武漢華中電管局的，但是您卻選擇了剛成立不久的華為，什么原因導致您最終做出這樣的選擇?

　　郭平：沒什么高尚的原因。畢業時與女朋友為解決兩地分居問題就一起跑到深圳。因為偶然的原因加入了華為，華為那時候沒有人才引入指標，幫我弄了個派駐外商企業工作證，就這樣到了華為。我大概是華為第一個應屆新員工，然后一留就留了三十多年。當然也很高興看到華為的發展，隨著華為的發展，過程中，自己也做了點小事。

　　問：我來自運營商BG。剛才您提到您在華為已經奮斗了30多年，我想問一下華為這期間經歷了很多困難，是什么支撐著你與華為同舟共濟的?

　　郭平：首先感謝華為的成長，成長的公司給了我很多機會。以前我們開玩笑說即使做飯，公司初期只煮幾個人的飯，現在要煮20萬人的飯，能力和技能的要求也需要與時俱進地提高。當然，年紀越來越大了，我們將要退出這個舞臺，由你們來承擔，也相信你們會做得更好。

　　問：我來自上海研究所，我想請問您是如何平衡工作和生活的?您在這方面對新員工有什么好的建議?

　　郭平：平衡工作和生活是一個神學問題，我相信沒有一個標準答案。每個人的平衡點不一樣，每個人的承受點也不一樣，我相信每個人自己與自己對話，把這個問題解決好就行了。當然，某些關鍵點，需要努力不留遺憾。拿我自己來說，我的兩個孩子出生時我都不在場，正好是我負責的項目在測試驗收，導致我被家里人批判至今。關鍵點不要缺席，但是每個人的平衡點要自己掌握好。你在華為要比別人發展得好，恐怕也要比別人付出更多的努力，因為大家都受過很好的教育，千挑萬選才進入華為的。今天大家在同一個起點，五年后大家可能不一樣了，這種變化有可能就是因為你投入的時間。以前總說，文憑是個敲門磚，你上過哪個學校，很了不起，沒有這個敲門磚你進不了這個門，但敲開了門以后要把磚扔掉，別拿著那個磚滿地跑。你的投入影響著你的發展。每個人都要做好自己工作和生活的平衡，在關鍵點上別留遺憾。你們今天坐在一起，但是五年后、十年后可能會在不同的位置，這就是你自己的選擇所導致的。

　　問：在現今美國打壓的形勢下，員工個人應該以怎樣的心態來應對?您能否對新入職的員工提一些未來工作上的建議?

　　郭平：西方有個諺語“不能打倒我的都會讓我更堅強”。我相信對公司也是這樣，打不倒，也會更堅強。怎么打不倒?每一個員工勤懇地、卓有成效地工作，做出成績，華為公司就會越來越好，美國就打不死我們。公司需要有更多的投入、更多的發明創造來應對美國的制裁，解決卡脖子的問題。每個人磨好自己的豆腐，我們就會有一個繁榮的公司，也會有偉大的祖國。

　　問：我來自成都研究所，我的問題是，現在90后、00后新員工越來越多，在管理方式上與80后老員工有什么不同?

　　郭平：管理的本質是基于人性，讓每個人發揮出自己的能力。加入華為以后，我希望大家都能夠認同和接受華為的價值觀“以客戶為中心”“以奮斗者為本”，這兩句話具體是指什么?以客戶為中心，是解決華為紛繁復雜的各種外部要素的根本。我們依靠誰?依靠忠誠的客戶能不斷地給我們訂單，這樣我們公司才能生存。在內部所有的員工中，我要依靠誰?依靠奮斗者，持續艱苦奮斗。所以80后也好，90后也好，00后也好，不管哪一輩，加入華為后，能夠接受、認同華為的核心價值觀，在核心價值觀指引下發揮好自己的能力。如果實在接受不了，放棄、跳船也是選擇。

　　問：我來自成都研究所，請問在當前形勢下，我們的研發投入是否會有所削減?我們的供應鏈該怎么保障?客戶對我們的信心該怎么維持?

　　郭平：華為生存沒有問題。我在很多場合說過，美國對華為卡脖子涉及到的不是愛因斯坦的問題。是什么問題?是成本問題、工藝問題和時間問題。這些問題，要靠有效的投入來解決。華為的決定是加強研發、加強投入。解決卡脖子問題，自建和幫助產業鏈的伙伴解決供應連續和競爭力問題。應該說，過去兩年我們做得效果不錯，管理層有信心。我們也有這樣的支付能力，我們也對新加入的員工有期望。

　　問：我來自南京研究所，我想請問終端未來的發展方向是什么?車BU未來會不會取代終端成為下一個增長爆點?

　　郭平：美國給華為制造了不少困難，但這些困難是可解決的。目前階段性給我們造成了最大困難的是手機業務，大家知道手機的芯片需要先進工藝，體積要小、功耗要小。華為能設計出來，但沒有人能幫我們制造出來，被卡住了。我們和產業鏈的伙伴還在攻關。我也非常敬佩消費者BG，不屈不撓。手機業務受到影響，但在全屋智能、音頻、顯示設備、運動健康等各個方面都獲得了大的發展。暫時關住這扇窗，同時也開了很多門。我相信我們消費者業務能活下來，我們不會放棄手機業務。車業務是另外的業務，華為的原則是：華為不造車，幫車廠造好車。全世界最大的三個工業領域，第一大領域是房地產、第二大領域是汽車、第三大領域是手機。華為不會去開發房地產，但全屋智能，把家里所有東西萬物互聯，通過鴻蒙系統全部連接起來，我們跟全世界第一大產業建立了聯系。車是全球的第二大產業，華為為車廠提供增值ICT部件。華為在手機領域會繼續保持存在，期待隨著造芯能力不斷增強，手機王座也終將歸來。

　　問：我來自南京研究所，我的問題是公司已經從CT進入ICT領域，下一步有計劃進入新的領域嗎?

　　郭平：智能社會的基礎是兩個方面，一個方面是連接，萬物要連接起來，5G、光傳輸、數據通信技術是連接，不連接起來談智能全是空話;第二個是計算，華為有鯤鵬、昇騰。連接和計算是華為業務的基礎。連接和計算又基于華為芯片、操作系統和相應軟件。至于連接和計算組合成的業務，有各種可能性。2021年華為的主題詞是“活下去，有未來”。活下去是指華為的ICT產業要能夠抵抗制裁，持續為我們的運營商和企業客戶服務。我們也決定成立了云業務、數字能源業務，把這些業務做好夠大家忙的了。

　　問：我來自集團財經質量與運營部，對于職場新人，您能不能向我們分享一下如何在工作中平衡與同事搞好關系和做好自己本職工作?

　　郭平：為什么要跟同事搞好關系?我們是需要有戰斗力的團體，能創造績效的團體，團結的集體可以更好地發揮每個人的作用。不要一團和氣、一潭死水的集體。我不鼓勵為了和平而和平。你跟同事需要創造一個好的工作氛圍，這個氛圍是為了創造績效。工作之后，你跟誰性格不合、不成為朋友，這個沒問題。每個人也不需要跟所有人都成為等距離的朋友。但工作同事是沒有選擇的。按同事的原則相互配合就可以了。我希望大家不要在這方面太糾結，本質上還是以完成工作、創造優良績效為目標，而不要以保持跟誰的關系作為目標。當然我們也要求各級組織高度重視組織氛圍的建設，努力讓人舒心地開展工作，相互支持下開展工作。

　　問：我來自運營商BG，今天在座各位都是處于同一起跑線的應屆生，您從一個進入戰場上的應屆生小兵，最后成為公司的將領，我想請問對于您個人而言，您從同一個起點最終跑到了賽道終點，您最優秀的品質和突破自我的核心競爭力是什么?

　　郭平：很多時候人生并不是完全能夠自己規劃的，但最重要的是給你機會的時候你能抓得住。我們都聽說過葉公好龍的故事，當真龍來了以后，你沒有準備好去迎接，就錯失了機會。所以各位同學加入華為以后，做好你的本職工作，然后爭取能由小成功到中成功到大成功。對于有成功實踐經驗的人，華為也會給更多的機會。在不停地抓住機會以后，就能夠有一個不斷成長的道路。還有就是要堅忍，不要遇到挫折以后馬上就放棄了。學游泳，要跳下水里去游起來，而不是只在岸上比劃。在工作過程中，建立你的績效，建立起你的領導力，在機會面前，能夠超越期望做成事，我相信你就能夠順利成長。

　　問：我來自2012實驗室，我看到有媒體報道說，任總說華為內部不要內卷，我想請問您怎么看待這個問題?公司有什么舉措能夠促進內部良性的競爭與發展，從而更好地為客戶創造價值?我們作為新員工，如何通過自身的努力，更好地應對所謂的內卷?

　　郭平：在封閉系統不斷地做同樣的事情，可能就會內卷。有你們這么多新同學加入，說明華為是開放的系統。在開放的系統里面，大家上進，有績效，就能夠防止內卷。三個方向的工作特點不一樣：研究、開發和工程。工藝是板凳要坐十年冷，精益求精，講工匠精神;研究是要勇于探索，包括容忍、寬容失敗;開發是要按照質量進度和投資去完成項目，將軍趕路不追小兔，時刻把握住成功的方向。把研究、開發和工程分門別類，用不同的目標、不同的考核去牽引，相信就能夠在實際上解決所謂的內卷。

　　問：我來自運營商BG 的GTS部門，受到全球政治不穩定因素的影響，華為的海外業務可能或多或少會受到波及。對于海外的員工以及市場，公司是否會繼續增加或者減少資源傾斜?

　　郭平：華為公司絕對不會變成一個只有中國市場的公司，絕對不會放棄海外市場。華為在海外能夠生存，而且相信隨著供應的改善，在海外還會有發展。至于個別國家的政策，并不影響整個華為在全世界的整體存在。公司也在努力跟有關的利益相關方進行溝通，加強與所在國的信任。當然，公司也會全力關懷在國外奮斗的華為員工。

　　問：我來自2012實驗室。華為公司的愿景中提到了構建萬物互聯的智能世界，我想請問您所感知的智能世界是什么樣的?

　　郭平：我想智能世界至少有三個特性。第一部分是萬物感知，讓世間萬事萬物能夠被感知到。第二部分是萬物互聯，把萬事萬物能夠連接起來。第三部分是萬物智能，在互聯的基礎上，把數據和應用進行智能化。萬物智能就有無窮多的可能性，這是一個簡單的設想。

　　問：我來自中國區企業部。請問公司高層在面對美國制裁的情況下，對企業BG有什么樣的戰略要求?企業BG在面對煤炭、能源、金融、政府等千行百業的客戶群會遇到什么樣的挑戰?以什么樣的行動，以什么樣的態度來實現這一戰略目標?

　　郭平：在ICT領域，未來幾年主要的成長方向是政府和企業業務的數字化，中國的政企業務的數字化又扮演著一個非常重要的角色。面對這樣的機會，華為要結合自己的優勢，比如有連接和計算的優勢、人工智能方面的積累，跟行業結合，幫助實現行業的數字化轉型。ICT技術要使能千行百業，EBG選了4、5個領域，中國區選了10多個領域，在這些領域內，隨著我們的技術和當地客戶行業需求的結合，希望能夠交付價值。我這一年跑了一些港口， 5G、人工智能、無人駕駛都有了很好的實現，如無人作業港口、無燈光港口、24小時作業港口成為現實。但隔行如隔山，我們要協同有能力的伙伴一起去實現。

　　問：我來自運營商BG，我想問的是那些奮斗在海外一線的華為公司員工，要怎么去平衡自己在當地的工作以及自己的家庭?公司在這方面有沒有政策或者方法來幫助這些員工去平衡?

　　郭平：我去過不少海外的代表處，代表處都有非常棒的小環境。公司做各種努力，讓員工有好的生活環境，也鼓勵家屬去“隨軍”。華為的艱苦奮斗不是要大家去受苦，公司會努力創造最好的工作和生活的環境。當然也只能創造一個小環境，大環境是我們改造不了的。我們員工也要為當地客戶創造價值，也為華為創造利潤、現金流和收入。公司和員工都盡自己的責任，員工也可以用積極的心態，去了解和欣賞當地的文化，一生中有些年在海外生活也許將是你永遠的回憶。

　　問：我來自供應鏈部門。作為一個女生，我比較關注女性在華為職場上的發展和成長空間。之前有一些傳言，比如說生了孩子就與升職加薪無緣之類的情況，讓我產生了焦慮。所以想借這個機會想向您詢問一下真實情況。

　　郭平：華為男女平等，今天在座也有很多女生，公司也有很多女生發展得非常好。員工評價肯定不會根據是男是女來決定，只根據自己的貢獻，根據自己的責任結果。男生比例最高的研究部門，最高領導是女生，生了孩子，擔重任，當大官，掙大錢呢。

　　問：我是中國地區企業BG的客戶經理，我想問一下，從領導層面上來說，您的個人偶像是哪一位?您最敬畏他哪一點，從什么事情上可以看出來?

　　郭平：講個我挺欣賞的人，日本的德川家康。大家知道，日本有史以來一直是戰國，一直到300年前才統一，統一者是德川家康。他在歷經各種困難和矛盾的時候，能夠保持自己的方向，幾起幾落，委曲求全，有超凡的堅韌的品格。在華為公司，你恐怕也不會一帆風順，很多時候會面對困難的事情，但是仍然得面對它、處理它、解決它、放下它。每當我出現困難的時候，我就會想到德川家康會怎么處理。大家剛進入職場，會面對一個起伏的職場世界、職場環境，你要有你的堅韌性，同時你要積極地處理問題。

　　問：我來自財經賬務管理部。業內都知道華為擁有中國乃至世界上最先進最科學的財經體系，請問財經在公司發展中扮演一個怎樣的角色?同時從個人而言，自己如果希望在財經部門里面獲得更好的發展，需要提升哪方面的能力品質，抓住哪方面的機會?

　　郭平：“業務為主導、會計為監督”，已經解釋清楚業務和財務的一些關系。對于個人來說，華為公司是鼓勵業務人員了解一些財務知識，也要求財務人員要掌握業務知識。作為財務人員進入到華為，我推薦你先去做項目財務工作，了解產品、了解項目、了解端到端的項目運作。如果做好了項目財務，可以去做項目預算。做了項目預算，以后可以做項目計劃，做項目計劃的時候，就可以是項目經理了。做過項目經理以后，就可以做CFO了。

　　問：我是運營商BG中國區的客戶經理。我想請問您，艱苦奮斗應該經常加班嗎?新員工應該怎樣正確地實現力出一孔?

　　郭平：加不加班是手段，最終還是看有沒有能力完成你的績效。對華為員工的終極評價是責任結果導向。必須得承認每個人解決困難的能力有差異，有人可能3小時就干完了，有人可能要6小時。華為鼓勵大家有效地工作，也鼓勵有更多的技術手段和裝備。作為個人，要以責任結果導向作為能不能勝任工作的基礎。如果你能夠很好地勝任現有的工作，也會獲得個人發展的機會。我想給新員工的忠告是千萬珍惜給你的機會。人是在不斷獲取機會的過程中成長的，甚至也是在機會中解決問題以后，最大程度地增長了自己的本事，這種本事也是你在華為公司獲取更好機會的基礎。

　　問：我來自運營商BG全球技術服務部，以后會去海外，我想問郭總華為公司如何保證海內外一線分配機制的合理性和公平性，它的反饋機制和監督機制是如何保障的?

　　郭平：這兩年來海外的同事非常辛苦。這種辛苦首先是疫情肆虐被隔離的辛苦。有些人在租住的園區里被長期隔離，幾乎所有海外中方員工把家屬送回了國內，我對海外同事這兩年的付出表示特別的尊敬。確實，疫情和受打壓的政治環境給海外的同事造成了非常大的壓力。華為公司在海外除了各種補助、福利安排以外，在獎金上面也有明顯的傾斜性政策。我們也注意到有些國家中方減員太多導致工作量很大，特別是技術服務人員。已有政策關懷，希望能解決這些問題。

　　今年去海外的人非常踴躍。在海外幾年后，公司也有回流保障機制，希望去的人不要患得患失，而應想著在海外怎么建功立業，怎么掙更多的錢，怎么獲得更多的機會。

　　問：我是CBG消費者管培生。剛才聽您談到手機業務應該繼續保持存在，我理解保持存在和過去幾年的飛速發展，是一個不同的概念。現在我們業務規模受到壓制，CBG手機部門的同事在人員規模和職業發展上會不會受到一些限制?在這個特殊時期選擇加入華為手機業務的新同事有什么機遇?

　　郭平：手機業務會繼續保持存在，華為手機有很多自己獨特的技術。原有手機業務的一些同事也可能會充實到其他終端的新賽道上去發展，也會有新員工充實到手機部門。期待中國造芯問題徹底解決的那天早日到來。在這之前，還會努力保持存在。我們會努力保有和發展我們的技術，有能力做出有競爭力的手機。

　　問：我來自供應鏈管理部門，我想請問供應鏈管理在華為的職業發展方向是怎么樣的，如何更好地為我所在的團隊創造價值和盡快適應團隊?

　　郭平：美國對華為卡脖子，造成很大影響的是供應鏈。供應鏈從后隊變成了前隊，成了奮戰在公司發展生存的第一線。比如說在當前形勢下，全球供應該怎么保障?貨物能送得到，且可管理，不被人卡脖子，有非常多的事情是可以做的。原來華為的供應商選擇，是選全球最好的供應商。現在要培養和發展那些今天技術能力還不那么強，有機會共同成長的合作伙伴。以前是誰做得最好，我用誰的，現在有些可能沒得選了，誰有這個冠軍相，就拿出我的能力去幫助他成長，發展別人就是發展自己。我也很感動，疫情期間，供應鏈的同事做了非常多的事情。去年意大利疫情最嚴重的時候，我們的同事要從歐洲供應中心把貨送到意大利南部，要穿過米蘭附近疫情最嚴重的疫區。司機都不走了。我們供應鏈的同事創造性地建立了一個線路，從我們的歐供中心匈牙利貨運到斯洛文尼亞的港口，用輪船送到意大利南部地區的港口，再從意大利南部港口把貨送到客戶手上。解決供應問題，這些是在正常環境下不可能發生的事，但是被我們碰到了。我們有很多問題要大家發揮聰明才智，也祝愿你在崗位上做好。

　　問：我來自法務部，我想請問一下目前我國的5G建設進展如何?我們都知道4G促進了短視頻的興起，極大地豐富了人民生活，也給我們提供了很多的機會。在您看來，未來5G的促進點可能會在哪些方面?我們可以在哪些方向上提前進行知識儲備以應對未來的變化?

　　郭平：5G現在還在發展和建設的過程中， 5G是大有可為的。一方面是5G to C對消費者來說意味著什么?比方說VR/AR會不會改變終端形態，VR/AR需要5G的低時延和大寬帶。另一方面，5G to B有各種可能，培訓部有5G to B的課程，你們也可以去看看。5G在行業的應用，還處于一個發展的早期，5G的標準也還處在不斷完善的過程中，把5G的潛能釋放出來也是華為的工作重點之一。

　　問：我來自電商平臺部，您剛才提到了終身學習是一件非常重要的事情，非常好奇您最近讀完的一本書是什么?可不可以給我們新入職的員工推薦幾本有助于個人成長的書籍?

　　郭平：每一個人愿意讀什么書，可以根據你的興趣和你的發展來，我上個月讀了劉瀾的《領導力》，最近正在讀《德川家康》，我想每個人可以根據興趣和愛好去選擇，因為每個人閱讀的目的不一樣。我認為發揮自己的長處，把長板做得更長，比彌補短板更重要。作為一個領導人，最重要的特質也是要用人所長，而不是把所有人補成一樣的模型。如果想通過閱讀來提升自己，應該盡可能沿著發揮自己的長板方向去發展。

　　問：我來自ICT智能協作部。我有兩個問題，第一個是請問咱們公司在構建萬物互聯的智能世界這個宏大愿景下，對6G技術的發展以及6G在IT時代的市場應用有怎樣的戰略預期?第二個問題是在這樣的形勢下，對我們研發人員有怎樣的啟發和要求?

　　郭平：有兩點。第一，華為作為無線技術公司需要追蹤未來的技術，包括6G。對于中國社會，目前形勢下更重要的應該是把5G的普及應用做好。第二，頻譜資源如果用到高頻后，有可能就跟WiFi一樣只是個區域性的網絡。當然我不是網絡專家。我預想5G是全球普遍覆蓋的網絡，6G有可能是區域性的網絡，用于工業應用，它有更低的時延、更高的傳輸速度，但可能沒法建成一張全球性的漫游網絡。技術是要用來發揮出價值的，把5G與人工智能、云、企業應用場景結合起來，釋放出萬物互聯萬物智能的潛能，這是當務之急。

　　問：我是來自數字能源業務線的客戶經理。您剛才說到公司在能源行業提出了用比特管理瓦特的理念，那在碳達峰、碳中和的背景下，公司也成立了數字能源子公司，我想請問公司在發展數字能源業務時，對數字能源業務線有什么期望?會不會在現有業務背景下進入一些新的業務線、新的業務領域，同時會不會有一些政策資源和舉措來支持數字能源業務線的發展?

　　郭平：華為剛剛設立數字能源子公司，除了在傳統的站點能源、數據中心能源之外，也要在太陽能逆變器、儲能、充電樁網等方面能有突破，能夠成為一個有規模、有利潤、有很好成長的、非常值錢的業務。為公司打糧食，也助力國家碳達峰、碳中和。

　　問：我來自運營商BG全球銷售部。現在運營商這塊業務感覺越來越轉向一個傳統的行業，而我們公司越來越關注更多新興行業的多元化發展，我想請問在現在這個時間節點加入運營商BG做客戶經理是不是有點太晚了?以后的發展機會在哪里?能不能給我們一些指點?

　　郭平：運營商業務有獨特的價值。對于無線運營商來說，頻譜資源永遠是稀缺的。對于固網，光纖水平通道往往是壟斷的或者獨占的。可以設想，多年以后這個業務仍然會存在。運營商領域內也在不斷持續創新。在運營商領域會持續存在 5G to B和5G to C的各種機會， 以及VR/AR各種規模的應用。設想未來，會不會有一種AR眼鏡可以取代現在的手機?現在手機好像成了人的自然延伸，未來會不會有新創新替代它，又將需要什么樣的網絡?在無線通信發明之前，大家覺得電話網已經是無比成熟，但現在，不知道多少人家里面還有固定電話。這個行業會長期存在，但產品形態和服務有可能變化。運營商BG應該適應變化，并且在變化的過程中能夠勇立潮頭，創造更好的價值。這個行業存在，你就有服務客戶的機會，也會有個人發揮才能的機會。

　　問：我來自2012實驗室，我們都知道華為的戰略決策做得非常好，作為一個研究者，我在想，在2012這種預研的部門，像鴻蒙操作系統這樣的大項目，我們的決策是提前多少年做的呢?是怎么支持這么大的項目做到成功的?

　　郭平：就拿鴻蒙舉例吧。鴻蒙分了三個部分。第一個部分是，華為鴻蒙產品，手機是鴻蒙操作系統，手表、智慧屏等是鴻蒙產品。第二個，OpenHarmony是開放原子開源基金會的開源操作系統。以社會的力量來進行發展鴻蒙生態。第三個，鴻蒙是類似像redhat那樣發行版的業務，幫助各行各業去適配和采用鴻蒙。我們建立一個萬物互聯的操作系統，需要圍繞著它最終的實現去匹配它的渠道。相應的技術決策是ITMT，商業決策是IPMT，相應的組織來做出相應的決策。比如說，消費者業務的鴻蒙是要追求商業成功， Open Source到開放原子開源基金會的鴻蒙是需要為中國建立起能力，建立起可靠的、可信的能支撐伙伴也能規模使用的組織。為了讓像豆漿機、燒烤爐、空調機等更多的設備互聯，還需要有相應的商業機構去支持發展。說到底，技術決策有相應的機構，商業決策有相應的機構，最終要實現戰略意圖，支撐到不僅是華為自己，華為跟世界的萬事萬物都能夠互聯。

　　問：我來自2012實驗室。我們知道芯片整體的流程是十分復雜的，海思作為一個設計部門，它的設計能力在全球已經達到前十的水平，但是在目前的形勢下，我們只有設計能力卻沒辦法制造芯片，公司將來是否會對2012實驗室一些芯片相關后端以及工藝部分進行資源傾斜、加大投入?

　　郭平：2012實驗室在過去20年為華為的競爭力做出了巨大的貢獻，華為不管遭遇多大的困難，我們還會持續投入。同時，針對整個產業鏈卡脖子問題，華為也會用自己的能力去幫助產業鏈上的伙伴增強自己的能力，突破別人的阻礙，建立起一個可靠的供應鏈。為此，我們不惜打出自己的最后一發子彈。我們一定能夠建立起這個產業鏈。中國有全世界最齊全的工業產業門類，華為用自己所有的力量去幫助伙伴們提升能力和水平，幫助別人也是救自己。相信將來，我們不僅能設計得出，能造得出，還能夠持續領先。2012實驗室和海思還是扮演著一個非常光榮的角色，我們也祝愿這一天早日到來。