提到海爾智家，很多投資者都比較關(guān)心他的利潤、費率等問題。尤其是近年來其推動的數(shù)字化變革，實現(xiàn)了持續(xù)的費降利增，讓外界也充滿了期待。

實際上不止是費降利增，海爾智家在營收規(guī)模增長的同時，費用絕對值卻在下降，出現(xiàn)了“低投入與高產(chǎn)出”的強捆綁。

數(shù)據(jù)是最好的說明。從2021年至2024年，海爾智家的營收、利潤分別增長了588億元、57億元，費用絕對值下降了30億元。

那么，海爾智家是如何實現(xiàn)“低投入與高產(chǎn)出”的呢？

把握戰(zhàn)略定位，走出差異化破局之路

如果把家電三巨頭放在一起看，會發(fā)現(xiàn)他們在戰(zhàn)略規(guī)劃上存在差異，這就決定了三家企業(yè)資源的分配邏輯不同。

其中，海爾智家戰(zhàn)略上聚焦全球自主品牌、高端創(chuàng)牌、智慧家庭，更看重“用戶黏性+生態(tài)協(xié)同”，采用重資產(chǎn)投入，強調(diào)用戶體驗。

美的集團是“規(guī)模效應(yīng)+B端協(xié)同”，通過混合渠道模式和多元化業(yè)務(wù)（家電+B端科技）進行擴張，部分自主品牌+部分ODM/OEM。

格力電器則“單品聚焦+極致效率”，以空調(diào)為核心、渠道為王，依賴強勢經(jīng)銷商體系實現(xiàn)低成本高周轉(zhuǎn)。

同時，海爾智家主動把分銷納入公司體系內(nèi)，以3-4個百分點的費率差，獲得了超過同行的終端控制權(quán)和靈活性，為核心戰(zhàn)略的落地做了有力鋪墊。

• 海爾智家："堅持自主渠道建設(shè)，將終端銷售網(wǎng)絡(luò)納入公司管理體系"

• 美的集團："采用'廠商-經(jīng)銷商-零售商'三級分銷體系，注重渠道伙伴共贏"

• 格力電器："以區(qū)域性銷售公司為核心的渠道體系，強化經(jīng)銷商主體地位"

聚焦3大核心戰(zhàn)略，將投入轉(zhuǎn)化為增長動力

那么，海爾智家是如何投入的呢？

首先，在自主品牌建設(shè)上，海爾智家的銷售費用投入首先服務(wù)于全球化戰(zhàn)略，通過并購形成了包括GE Appliances（美國）、Candy（歐洲）、AQUA（日本）等在內(nèi)的全球品牌矩陣，在全球建立研發(fā)、制造、營銷三位一體的本土化體系。

這種"深度本地化"策略短期推高費用，長期卻帶來更強的品牌忠誠度、更高毛利率和抗風(fēng)險能力。

其次，在高端品牌體驗上，高端品牌需要差異化策略。比如卡薩帝在高端商場設(shè)立藝術(shù)化旗艦店；配備專業(yè)生活顧問與場景化演示，打造沉浸式體驗。這種精準觸達高凈值用戶的方式，快速建立了市場號召力，實現(xiàn)投入與品牌價值的高效轉(zhuǎn)化。

再者，在智慧家庭投入上，海爾智家向“智慧家庭解決方案提供商”轉(zhuǎn)型的過程，集中投入資源快速讓生態(tài)落地：場景化門店建設(shè)，消費者體驗活動，裝修設(shè)計師合作培訓(xùn)，社區(qū)智慧家庭示范工程等，從而高效布局搶占家庭IoT入口。

堅守長期主義，讓時間兌現(xiàn)投入的價值

經(jīng)過多年的戰(zhàn)略沉淀，海爾智家的精準投入已進入高效回報期。

目前，海爾智家的高端品牌已形成自驅(qū)力。比如卡薩帝已經(jīng)具有強大的市場號召力，用戶黏性增強，復(fù)購率超30%。

數(shù)字化變革實現(xiàn)持續(xù)降費提效。海爾智家通過全流程數(shù)字化變革，在提升企業(yè)效率的同時，也在不斷優(yōu)化費率。其中，2025前三季度，全國74%的區(qū)縣實現(xiàn)商品直達用戶，大幅提升的貨物的周轉(zhuǎn)效率。

全球化布局也已進入收獲期。經(jīng)過30余年全球布局，海外業(yè)務(wù)品牌認知度提升，新用戶獲取成本下降。如2025年前三季度海外收入同比增長10.5%，其中南亞增長超25%、東南亞超15%、中東非超60%。

智慧家庭生態(tài)則日趨成熟。截至目前，國內(nèi)三翼鳥已擁有1300多萬活躍用戶，美國Smart HQ平臺用戶超600萬，歐洲hOn注冊用戶數(shù)突破1000萬。

寫在最后：

正如管理大師德魯克所言："企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。"

在這個意義上，海爾智家的投入，或許也是最具遠見的戰(zhàn)略投資——為未來十年的用戶、生態(tài)與全球競爭力埋下伏筆。

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